Reengineering procesów biznesowych oznacza radykalne przeprojektowanie ich logiki, a nie tylko poprawianie pojedynczych kroków. Wybór między BPR a stopniowym usprawnianiem zależy od skali problemów i oczekiwanej zmiany, ale reengineering wiąże się też z kosztami, złożonością i ryzykiem. Pytanie praktyczne brzmi więc, jak ocenić zasadność takiej zmiany i przeprowadzić ją z uwzględnieniem działania organizacji.
Kiedy reengineering jest lepszym wyborem niż stopniowe usprawnianie procesu?
Reengineering procesów biznesowych ma przewagę nad stopniowym usprawnianiem wtedy, gdy problemu nie da się rozwiązać przez korekty pojedynczych kroków, a oczekiwana poprawa wymaga zmiany logiki działania całego procesu. Jeśli wystarczą mniejsze zmiany w obecnym przebiegu, radykalna przebudowa może oznaczać nieuzasadniony zakres ingerencji.
Decyzję warto oprzeć na rachunku kosztów i korzyści jeszcze przed rozpoczęciem projektu: oczekiwane efekty BPR powinny przewyższać jego wysokie koszty i nakład pracy. Szczególnie w dużych organizacjach, przy ugruntowanych procesach lub ograniczonych zasobach, decyzja wymaga starannej oceny, ponieważ reengineering jest złożony i obarczony ryzykiem.
Jak wybrać proces do przeprojektowania i określić cele zmiany?
Wybór zacznij od wskazania procesu ważnego dla organizacji, a następnie oceń, jak poważne są związane z nim problemy.
- Znaczenie procesu — określ, czy należy do procesów kluczowych dla organizacji.
- Skala problemów — oceń, czy trudności są na tyle istotne, by uzasadniały zmianę.
- Koszty — uwzględnij koszty związane z procesem przy porównywaniu kandydatów.
- Terminowość — sprawdź, czy sposób realizacji procesu odpowiada oczekiwaniom dotyczącym czasu.
BPR zwykle obejmuje jeden kluczowy proces lub ograniczoną ich liczbę, nie wszystkie naraz. Przed rozpoczęciem przeprojektowania określ oczekiwany rezultat i powiąż go z miernikami sukcesu. Pozwala to ocenić, czy przewidywane korzyści z wybranego zakresu uzasadniają nakład pracy i zasobów.
Analiza stanu obecnego jako punkt wyjścia do BPR
Analiza stanu obecnego zaczyna się od wyznaczenia początku i końca procesu oraz ustalenia, które jednostki uczestniczą w jego przebiegu. Trzeba rozpoznać nie tylko działania jawne, ale też ukryte, a także zależności między etapami i komórkami organizacji. Bez takiego obrazu część pracy lub przerw między działaniami może pozostać poza diagnozą.
Mapa procesu pomaga zobaczyć jego przebieg i wskazać zbędne kroki, przerwy oraz wąskie gardła. Równolegle rozpoznaje się koszty, czas realizacji i problemy występujące w obecnym przebiegu. Ich udokumentowanie tworzy punkt odniesienia: pozwala później ocenić wpływ przeprojektowania, zamiast opierać tę ocenę wyłącznie na opisie lub oczekiwaniach.
Projektowanie procesu od początku do końca
Projektowanie end-to-end zaczyna się od określenia rezultatu, za który odpowiada cały proces, zamiast układania go według granic działów i pojedynczych zadań. Jego przebieg można zdefiniować od nowa, nie uznając dotychczasowej kolejności za obowiązującą; użyteczne elementy mogą jednak pozostać. Mapa projektowanego przepływu pomaga sprawdzić, czy działania składają się na spójną drogę do celu, czy też zawierają zbędne kroki.
- Naturalna kolejność — powiązane czynności układa się tak, by ich przebieg prowadził do rezultatu bez niepotrzebnych etapów.
- Praca równoległa — czynności, które nie muszą czekać jedna na drugą, mogą być wykonywane równolegle.
- Mniej uzgodnień — ograniczenie kontroli i uzgodnień między uczestnikami może uprościć przepływ pracy.
Technologie informacyjne mogą wspierać integrację działań i automatyzację zadań, ale powinny służyć zaprojektowanemu przepływowi, a nie zastępować decyzję o tym, jak proces ma prowadzić do rezultatu.
Wdrożenie nowego procesu z udziałem pracowników
Wdrożenie BPR przekłada zaprojektowany proces na role, narzędzia i kompetencje potrzebne w codziennej pracy. Zmiany w tych obszarach trzeba skoordynować z przygotowaniem pracowników — pominięcie ich udziału, zaufania i kultury organizacyjnej może wywołać opór wobec zmiany.
- Role i struktura — reorganizacja może zmienić podział odpowiedzialności; BPR może też wiązać się z większą autonomią pracowników i odpowiedzialnością za wyniki.
- Systemy informatyczne — wdrożenie może wymagać dostosowania systemów do nowego sposobu pracy.
- Kompetencje — przygotowanie pracowników i szkolenia pomagają im podjąć nowe zadania w zmienionym procesie.
Pilotaż pozwala wykryć błędy i skorygować projekt przy mniejszym ryzyku zakłócenia działalności całej organizacji. Pilotaż poprzedza wdrożenie na szerszą skalę.
Jak mierzyć efekty reengineeringu i korygować proces?
KPI dobiera się do celu reengineeringu: wskaźniki mają pokazywać, czy osiągane są zamierzone rezultaty, i pomagać wykrywać problemy. Po wdrożeniu należy mierzyć te same KPI, które określono przed zmianą, aby porównać wyniki procesu przed i po przeprojektowaniu. Wskaźnik, który nie odnosi się do celu BPR, nie pozwoli rzetelnie ocenić, czy zmiana przyniosła oczekiwany efekt.
Same wyniki KPI nie wyczerpują monitorowania. Trzeba również obserwować, jak proces działa na co dzień, i uwzględniać problemy zgłaszane przez zespoły operacyjne. Takie informacje pomagają ocenić, czy odchylenie wskazuje na potrzebę korekty. Nie ma jednego progu sukcesu odpowiedniego dla każdego procesu — decyzja o zmianie zależy od celu BPR i obserwowanych rezultatów. Monitoring może prowadzić do korekt i dalszego doskonalenia, ale nie przesądza, że będą one konieczne.
