Zarządzanie procesami biznesowymi wymaga spojrzenia na przepływ pracy przez całą organizację, a nie tylko na zadania poszczególnych działów. W praktyce oznacza to połączenie potrzeb klientów z możliwościami firmy oraz rozróżnienie między opisaniem obecnego przebiegu a zaprojektowaniem i wdrożeniem zmian.
Na czym polega zarządzanie procesami i jak wspiera cele firmy?
Proces biznesowy to ciąg powiązanych działań, który prowadzi do określonego rezultatu odpowiadającego na potrzeby klienta lub organizacji. Zarządzanie procesami biznesowymi — BPM (Business Process Management) — traktuje ten ciąg jako całość, a nie zbiór odrębnych zadań przypisanych poszczególnym działom. Dzięki temu uwagę kieruje się na przepływ wartości przez organizację i na to, czy końcowy rezultat wspiera jej cele.
BPM obejmuje zarządzanie procesami w całym cyklu ich funkcjonowania. W tym podejściu koordynuje się działania ludzi oraz wykorzystanie systemów, informacji i materiałów, aby proces prowadził do zamierzonego wyniku biznesowego. Perspektywa całości pomaga dostrzec zależności między czynnościami wykonywanymi w różnych częściach firmy, zamiast oceniać każdą z nich wyłącznie przez pryzmat pracy pojedynczego działu.
Identyfikacja procesów i budowa ich architektury
Identyfikację procesów można prowadzić podejściem top-down albo bottom-up. Jej celem jest ustalenie, jakimi procesami zarządza organizacja, oraz zbudowanie ich listy i hierarchii. Do rozpoznawania warto włączyć interesariuszy: pomagają opisać procesy przez wskazanie wejść, wykonywanych działań i wyjść.
Architektura porządkuje procesy na powiązanych poziomach: od ogólnej mapy, przez procesy główne i podprocesy, po procedury. Jej spójność oznacza, że niższe poziomy uszczegóławiają procesy ujęte wyżej, zamiast tworzyć z nimi niepowiązany wykaz. Procesy można też klasyfikować według ich funkcji:
- Zarządcze — kierują organizacją.
- Operacyjne — tworzą wartość.
- Pomocnicze — wspierają procesy główne.
Mapowanie i modelowanie procesów jako podstawa wspólnego rozumienia
Mapa procesu pokazuje graficznie jego przebieg: działania, decyzje, odpowiedzialności i przepływ między etapami. Poziom opisu zależy od celu. Ogólny model może wystarczyć do uzgodnienia zakresu i głównych etapów, natomiast analiza złożonego przebiegu wymaga bardziej szczegółowego ujęcia. Nadmiar detali może utrudnić odczytanie mapy; część informacji można przenieść do osobnej dokumentacji lub podprocesów.
Do mapowania można wykorzystać SIPOC, BPMN 2.0, Swim Lane lub EPC, dobierając formę do odbiorców i wymaganej szczegółowości. BPMN 2.0 jest wystandaryzowaną notacją, która ułatwia komunikację między interesariuszami i przedstawianie złożonych przepływów. Sama notacja może jednak nie zawierać wszystkich danych potrzebnych do zarządzania jakością, kosztami i ryzykiem ani do analizy czy symulacji. Modelowanie może wspierać analizę procesu i sprawdzanie jego działania w różnych scenariuszach, ale zakres takich analiz zależy od informacji ujętych w modelu.
Przed opracowaniem modelu warto ustalić jego cel, zakres oraz początek i koniec procesu. Gotową mapę należy zweryfikować z właścicielem procesu, aby sprawdzić, czy przedstawia jego rzeczywisty przebieg i odpowiedzialności.
Projektowanie procesów dopasowanych do klientów i możliwości organizacji
Projekt procesu docelowego powinien łączyć to, czego oczekują klienci z tym, co organizacja może wykonać przy dostępnych zasobach i przypisanych rolach. Wymagania klientów zewnętrznych i wewnętrznych można zebrać m.in. przez wywiady, ankiety, analizę reklamacji i obserwację, a następnie przełożyć na kryteria jakościowe i wydajnościowe procesu. Pomaga to określić, jakie rezultaty mają odpowiadać oczekiwanej wartości dla klienta.
Punktem odniesienia jest obraz AS IS, czyli obecny przebieg procesu; projekt TO BE opisuje jego docelowy kształt i zakładaną zmianę. Nie chodzi o samo narysowanie innego przebiegu: kryteria wynikające z potrzeb klientów trzeba zestawić z możliwościami organizacji, tak aby koncepcja uwzględniała zarówno oczekiwaną jakość i wydajność, jak i wykonalność w ramach dostępnych zasobów oraz ról. Do powiązania wymagań klienta z parametrami procesu można wykorzystać macierz QFD.
Role, odpowiedzialność i ład procesowy w firmie
Właściciel procesu odpowiada za jego całość i wyniki, także wtedy, gdy przebieg procesu obejmuje kilka działów. Powinien mieć określone uprawnienia decyzyjne, ale nie zastępuje kierowników funkcjonalnych: współpracuje z nimi w sprawach dotyczących pracy zespołów, oceniania pracowników czy organizacji zastępstw. Zakres decyzji właściciela i kierowników trzeba więc ustalić w danej organizacji, tak aby odpowiedzialność za rezultat procesu nie oznaczała przejęcia zarządzania wszystkimi jego uczestnikami.
Przy wyznaczaniu właściciela punktem wyjścia jest rozpoznanie kluczowych procesów i ich wpływu na klienta, koszty, ryzyko, jakość oraz cele firmy. Następnie można formalnie przypisać odpowiedzialność, uprawnienia i mierniki wyników. Lider procesu może prowadzić zespół, uczestniczyć w decyzjach i inicjować zmiany; nie należy jednak zakładać, że w każdej firmie jest to odrębna funkcja. Ład procesowy może dodatkowo określać odpowiedzialności za pomocą modelu RACI oraz obejmować komitety sterujące, bez narzucania jednego obowiązkowego układu stanowisk.
Wdrażanie procesów oraz zarządzanie zmianą
Wdrożenie procesu to nie tylko rozpoczęcie pracy według nowych zasad, lecz także przygotowanie ludzi do stosowania wspólnych standardów. Zakres i sposób prowadzenia tych działań zależą od organizacji — nie ma tu jednej obowiązkowej sekwencji.
- Komunikacja zmian — wyjaśnia, dlaczego wprowadzane są nowe procedury i jakie korzyści mają przynieść. Można ją prowadzić np. na spotkaniach zespołowych, w wiadomościach informacyjnych lub za pomocą materiałów wizualnych dobranych do firmy.
- Szkolenia — przygotowują pracowników do działania według nowych standardów, zamiast pozostawiać ich z samą informacją o zmianie.
- Role i obowiązki — określają, czego oczekuje się od uczestników procesu i za jakie zadania odpowiadają w nowym sposobie pracy.
- Udział pracowników i interesariuszy — włącza osoby związane z procesem w przyjmowanie nowych standardów działania.
Pomiar, monitorowanie i analiza efektywności procesów
Pomiar efektywności procesu powinien łączyć wskaźniki z celami strategicznymi i obejmować — zależnie od potrzeb — efektywność, wydajność, jakość, terminowość oraz koszt. Mierniki muszą być możliwe do zmierzenia, a ich właściciele i plany działań powinny być przypisane w ramach systemu pomiarowego. Dane ilościowe można uzupełniać jakościowymi, zbieranymi w arkuszach, systemach IT, automatycznych raportach lub badaniach ankietowych; ważne, by zachować ich wiarygodność.
Częstotliwość pomiaru i raportowania należy dopasować do specyfiki procesu — nie ma jednej właściwej dla wszystkich KPI. Monitorowanie pozwala śledzić przebieg procesu i wychwytywać odstępstwa od założeń, ale samo odchylenie wskaźnika nie wyjaśnia jego przyczyny. To sygnał do dalszej analizy, a nie dowód, że określony czynnik wywołał problem.
Diagnoza może obejmować czas oczekiwania, wąskie gardła, marnotrawstwo oraz czynności niedodające wartości. Do analizy można wykorzystać 5 WHY, diagram Pareto lub diagram przyczynowo-skutkowy. Uzupełnieniem bieżącego monitorowania są okresowe audyty, które oceniają działanie procesu.
Doskonalenie procesów i dobór wsparcia technologicznego
Doskonalenie procesów biznesowych polega na przełożeniu wyników analizy na zmianę: diagnoza prowadzi do zaprojektowania docelowego przebiegu (TO BE), wdrożenia go, sprawdzenia efektów i — gdy rozwiązanie się sprawdza — standaryzacji. Cykl PDCA porządkuje tę pracę iteracyjnie: zaplanuj zmianę, wdroż ją, sprawdź wyniki i zdecyduj o kolejnych działaniach. Jeśli efekt nie odpowiada założeniom, proces można ponownie skorygować.
Automatyzacja jest środkiem, a nie celem samym w sobie. Przed wyborem narzędzia warto ocenić, czy przebieg procesu rzeczywiście nadaje się do takiego wsparcia:
- Powtarzalność i stabilność: częste czynności o względnie stałym przebiegu i jasno opisanych regułach są lepszymi kandydatami niż procesy często się zmieniające.
- Dane i przebieg: pomocne są cyfrowe dane wejściowe oraz możliwość określenia początku procesu, oczekiwanego wyniku, odpowiedzialnych osób i sposobu obsługi wyjątków.
- Możliwe do oceny korzyści: uzasadnieniem mogą być przewidywane usprawnienia, takie jak krótszy czas realizacji, mniej błędów lub niższe koszty; sama dostępność technologii nie przesądza o jej użyteczności.
- Charakter pracy: procesy oparte głównie na negocjacjach lub empatii, a także nieuporządkowane, zwykle nie są pierwszym wyborem do automatyzacji.
Wsparcie może obejmować elektronizację, RPA lub aplikacje wykonujące czynności procesowe. System BPM może z kolei wspierać modelowanie procesu, obsługę przepływu pracy (workflow), monitorowanie oraz integrację z systemami zewnętrznymi. Wybór zależy więc od potrzeb usprawnianego procesu: narzędzie ma wspierać jego realizację i przepływ danych, a nie zastępować rozpoznanie problemu.
